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中北精细化工公司---真正的关爱是引导员工成长

时间:2015-04-23 14:56:47 来源:中北化工
  关爱家人,不仅仅是无微不至的关怀呵护(这种家长式的关怀对年轻人也不一定适用),其实更应是一种无处不在的守候,是安全的后盾,也是前行的助力。对于一家企业来讲,帮助员工成长、提高是责任,也有着更为现实的意义。
  包小阳称,如家酒店也是在不断扩张发展的过程中逐步清晰地定义“家文化”、建设“家文化”的。比如,如家意识到,提供好的酒店产品、优质的服务、塑造民族品牌这都是如家的使命和责任,但同时还有一个很重要的责任,是让员工在企业里得到价值体现和获得利益。
  “如家平均每年增加500家店,至少就需要400多位酒店总经理和近2000多位酒店中层管理员。过去我们主要依靠在市场找来有酒店管理背景的成熟人才。后来我们想,企业发展了,机会增多了,那应该让员工优先享受到发展的成果和未来的机会。”包小阳说。
  如家的人才培养TOP计划由此应运而生。
  人才TOP计划从四年前开始启动,首先是岗位职责描述和岗位发展路径的规划,然后依此制度进行人才成长计划和人才培养教案。过去,如家外招的酒店经理占80%,实施TOP计划后,这个比例已经倒过来了。一大批如家的员工在内部得到发展机会。
  如,一个客房服务员的成长路径是:服务员——主管——岗位经理——运营经理——总经理。具体的培养机制是:在工作中表现优秀、有晋升愿望的员工会得到一个指定的带教人(一般会是其直接或间接的领导),在跟随带教人学习、实践,确实得到提高后,由带教人推荐参加如家企业大学提供的定期岗位资质认证考试,对其上一级晋升岗位要求进行资质认证。认证通过后即取得晋升的资格和机会,等待新的任命。
  为了保障人才成长TOP计划的持续性和覆盖范围,如家有一个“强化版”的机制保障,即被量化为各级管理者的绩效指标,成为管理者三项主要职责中的一项。从全国十大区域的总经理到各个城市的总经理,直到每家分店的经理,一年里要培养多少员工,有多少一线员工能变成运营经理等,都要有计划、指标和考评。
  “我们建设家文化,那怎么服务于家人,让他们快乐工作并有所成长、实现自我价值?这是这几年我们考虑得比较多的问题。未来我们也计划和格略集团这样的专业机构合作,进一步更系统地从组织幸福的层面进行建设,让济南中北员工在如家更好地工作和成长”。包小阳说。